Как нанять умного работника. Блог стартап-менеджера

Илюстрация

Фото: monkeybusiness/Depositphotos

«Нет смысла нанимать толковых людей, а затем указывать, что им делать. Мы нанимаем толковых людей, чтобы они говорили, что делать нам».

Эта цитата, приписываемая Стиву Джобсу, разошлась по просторам интернета миллионами копий. Но все ли способны осознать ее глубину?

1. Все знают, что нанимать нужно людей умнее себя. Если вы самый умный человек в своем окружении, у вас очевидные проблемы. Но главная сложность – определить этого человека «умнее себя». Потому что чисто внешне более умный человек и откровенный идиот часто выглядят одинаково, и оба одинаково вам непонятны. Причем в эпоху интернета и открытых знаний любому продуманному идиоту не составит труда обогатить свой лексикон требуемыми вам терминами и концепциями (не понимая ни их значения, ни способов применения). А, значит, и человек умнее вас, и откровенно манипулирующий идиот будут говорить одними терминами, выглядеть одинаково умно (или глупо, сейчас это новый тренд), и обоих вы не поймете. Кого нанимать?

Вариант обратиться за консультацией к профессионалу тоже не работает, ибо судьи кто? Профессионал – консультант, по определению, не знает ваш бизнес так, как знаете его вы, а, значит, не сможет учитывать контекста и сути стоящих перед будущим работником задач. Поэтому его совет будет звучать (если добраться до сути) так: «Вот этот человек мне кажется более подходящим для стандартных задач в сфере, описанной тобой, насколько я могу судить в рамках ограничивающей меня парадигмы мышления». Заметили? Этот мифический консультант догадывается, что его способ мышления обладает неосознаваемыми ограничениями. Он не знает их в лицо (они неосознаваемы), но, по крайней мере, допускает их существование.

Главный вопрос: что вам делать с таким советом? Правильно, ничего. Вы несете всю меру ответственности за свой бизнес, и любые сторонние советы – всего лишь попытка (безуспешная) переложить часть ответственности за решение на кого-то еще. И это не работает.

Еще один вариант – положиться на объективные признаки ума: результаты тестов, предыдущий опыт, отзывы и рекомендации.

Увы, все это тоже не дает стопроцентной гарантии. Про тесты многие уже знают, что умение их успешно проходить – такой же навык, как и все остальные, и ему можно научиться, не будучи семи пядей во лбу. Предыдущий опыт был получен в каких-то конкретных условиях, и не факт, что в другом организационном контексте вы получите нечто аналогичное. Рекомендации – аналог внешних экспертных мнений, а, значит, они подвержены тем же когнитивным искажениям и предубеждениям восприятия, что и выше описанные мнения экспертов-консультантов.

Вывод? Мы не знаем наверняка степень толковости нанятых нами людей.

2. Вторая проблема — кто принимал решение о найме? Вы? Ваш менеджер по персоналу? Среди кого выбирали лучшего кандидата? Кто составил список кандидатов?

Как вы понимаете, ответ на каждый из этих вопросов показывает, какие ограничения лично вы поставили на пути к своему рыночному успеху. Являетесь ли вы лучшим экспертом по решению стоящих перед вашим бизнесом проблем? Если да, почему они до сих пор не решены? Если нет, почему вы считаете себя компетентным выбрать лучшего кандидата для их решения?

Кто нанял вашего менеджера по персоналу?  По каким критериям вы его выбрали? Каковы мотивы его деятельности? Насколько он способен оценить степень соответствия требуемого вам кандидата? Кто из кандидатов, приславших резюме, не прошел первичный отсев вашим эйчаром и почему?

Все это в совокупности делает ваше решение о найме не более чем результатом взаимодействия ряда случайностей. Возможно, выглядящих наукоемко (все эти тесты, многоступенчатые интервью, тестовые задания и проверки на полиграфах), но все равно случайностей. С тем же успехом можно выйти на улицу и выбрать первого попавшегося прохожего. У него, возможно, нет подходящего образования или опыта, но так ли все это важно в XXI веке, когда критическое мышление и системный подход к комплексным проблемам важнее университетской степени по финансам или маркетингу?

3. Третья проблема.

— Ты профессионал, скажи, как нам надо поступить?

— Надо так.

— Я не согласен…

Знакомый диалог? В чем проблема?

Не важно, кого вы наняли, чья фамилия стоит в штатном расписании, и кому вы платите большую (или не очень) зарплату. Важно, кто принимает окончательное решение. Кто обладает правом вето.

Как мы уже установили, ваш выбор ненамного лучше случайного, и знать наверняка, достаточно ли толков ваш новый сотрудник, вы не можете. Остается что? Правильно, испытать в бою. Однако все риски неудачи, убытков, санкций со стороны государства, остаются на вас. В такой ситуации велик соблазн пристально присматривать за только что нанятым «толковым профессионалом», чтобы вовремя остановить его, если он будет делать «что-то не то». Напомню, «что-то не то» с вашей точки зрения!

А теперь задайтесь вопросом: что нового привносит в ваш бизнес такой «пристально контролируемый» сотрудник? Если он пытается делать что-то непонятное вам, вы его останавливаете. Если он делает то же, что бы сделали вы, складывается впечатление, что один из вас лишний. И так, и эдак нехорошо.

Вывод: мы нанимаем случайным образом людей, в степени толковости которых не можем объективно убедиться, чтобы позволить им делать то, что, как нам кажется, мы сами бы делали в подобной ситуации.

Согласитесь, эту фразу как-то не хочется тиражировать по интернету. Не вдохновляет она, как и многие другие открывающие глаза сентенции. Жить в приятной вдохновляющей иллюзии – намного более приятное занятие, нежели осознание, что в этом мире вы очень мало понимаете, и еще меньше – способны контролировать.

Что со всем этим пониманием теперь делать?

Фото: ArturVerkhovetskiy/ Depositphotos

Непонимание движущих механизмов этого мира еще не означает, что вы не способны как-то использовать эти механизмы. Мир – сложная система, так же, как и ваш бизнес, и люди, с вами работающие, и мышление ваших потребителей. А, значит, и подходить к взаимодействию с ними (миром, бизнесом, людьми, потребителями) нужно с точки зрения системного подхода.

Бизнес – комплексная система. В ней кто-то создает и реализует стратегию продаж, что-то выстраивает продуктовую стратегию, кто-то обеспечивает финансовыми ресурсами, кто-то администрирует внутренние процессы, кто-то занимается персоналом, безопасностью, покраской стен в черные треугольники…

Все это – разные люди (я надеюсь!), ведь чтобы быть успешным в каждой из этих ролей, нужно иметь разный бэкграунд, разные компетенции. Тем не менее, поскольку все элементы системы взаимосвязаны, люди, отвечающие за каждый отдельный элемент, должны работать в тесном сотрудничестве и взаимосвязке. Любая бабочка, взмахнувшая крылом в службе маркетинга, вызывает бурю не только в продажах, но и в финансах, юридическом департаменте и службе управления персоналом.

Пока понятно?

Теперь опять вернемся к проблеме, которая подтолкнула нас к решению нанять нового толкового профессионала. По определению, это комплексная проблема. Значит, на ее возникновение повлияли многие события, действия и решения.

Акцентирую: события (нечто, произошедшее вне нашего контроля), действия (некие конкретные физические акты, совершенные неустановленным кругом лиц) и решения (результаты когнитивных усилий неустановленного круга лиц).

Как же мы планируем бороться с этим результатом событий, действий и решений? Правильно – нанять профессионала. Вы сами себе верите?

Что нужно делать? Понять максимально полно проблемное поле. Что конкретно у нас пошло не так? Что дезинтегрировалось?

Как правило, то, что мы воспринимаем как проблему (снизились продажи, увеличилась текучка, уровень прибыльности не радует), является проявлением (симптомом) более глубинной проблемы. Часто, чтобы ее найти, нужно пройти довольно болезненный процесс погружения в истоки бизнеса. Кто и как выстраивал бизнес-модель? Кто строил процессы и почему именно так? Какие предпосылки стоят именно за этим методом управления затратами? Что происходило на рынке в момент создания продукта? Что изменилось сейчас? Кто нанимал наших работников, под какие задачи? Что с тех пор происходило с нашим персоналом и задачами?

Эти и многие другие вопросы нужно себе задать и максимально честно на них ответить, чтобы найти причину дезинтеграции вашего бизнеса (а также проблем в семье, ваших внутренних кризисов и т. д.) Способен ли один человек, тем более недавно нанятый и не знакомый с вашим бизнесом, его историей и внутренней кухней, найти ответы на все эти вопросы? Правильно, не способен. Даже такой умный, как вы или я. Просто потому что проблема слишком комплексная для одного человека.

Кто может решить эту задачу? Правильно, ваша управленческая команда.

Они не смогут? Им некогда? Они недостаточно образованы? Вы с ними никогда не говорили об этом, а держали на коротком поводке ручного управления? У вас вообще нет управленческой команды? Или они плохо друг с другом взаимодействуют, и вам приходится выступать посредником и примирителем? Или у них нет опыта совместной работы? Может, они сделали из своих служб удельные княжества, не общающиеся друг с другом?

Разумеется, в такой ситуации нет ни простых, ни быстрых решений (без хирургического вмешательства такие бизнесы часто долго не живут). Поэтому рассмотрим более простую ситуацию: управленческая команда имеется, равно как имеется и опыт позитивного взаимодействия, и успешный опыт решения комплексных проблем. Но также имеется проблема, которую на существующем уровне понимания и взаимодействия решить не получается. Что делать?

Первое. Изменения будут касаться не только той сферы, где вы заметили симптомы. То есть, увольнением одного и наймом другого сотрудника ничего не изменить. Проект изменений будет комплексным, затрагивающим большое количество сфер, вопросов и людей.

Второе. Не так важно, насколько толков новый сотрудник. Важно, в какой контекст он попадет. С кем он будет работать? Какими ресурсами обладать для решения стоящих перед ним задач? Каким полномочиями оперировать?

Умные люди предпочитают работать с такими же коллегами. Если с третьего-четвертого раза нанятый вами универсальный решатель проблем оказывается не тем, кто вам нужен, с большой долей вероятности скажу, что либо (1) задача сформулирована некорректно, либо (2) организационный контекст (включая управленческую команду) препятствует решению задачи в такой формулировке, либо (3) вы сами, как собственник, являетесь той самой проблемой, которую нужно «решать».

Изменяя контекст, вы меняете и суть проблем, и подходы к их осознанию и решению. Вы создаете условия, чтобы ваша команда обычных, случайно нанятых менеджеров могла эффективно работать именно с вашими задачами.

Третье. Часто большинство ресурсов для решения любой проблемы уже есть внутри вашей команды. Проблема же возникает либо от замыленности взгляда, либо от дезинтеграции. И то, и другое не решится внутренними ресурсами, а, значит, нужно привлечение внешнего разума. Но какого? Продажника (ведь проблемы у нас в продажах)? Или финансиста (ведь отчет о прибылях и убытках не радует)? Или, может, HR’а, ведь наши люди как-то утратили мотивацию?

На самом деле, в данной ситуации нужен тот, кто сможет (а) организовать все внутренние и внешние ресурсы в направлении решения комплексной задачи, (б) увидит организационные проблемы во всей их комплексности и взаимосвязи ( то есть, это точно не узкий специалист), (в) это обязательно внешний ресурс, не отягощенный корпоративной историей и иерархией, без внутриорганизационных стереотипов и ментальных ограничений.

И самое главное. Ни один внешний волшебник не придет к вам (да-да, даже за большие деньги, даже с мировым именем), и не взмахнет волшебной палочкой, чтобы все враз стало «так как нужно». Придется работать самим. Преодолевать боль (любые изменения – это боль). Учиться работать в новом контексте, с новыми инструментами, задачами и парадигмами мышления. И да, меняться придется не только вашим наемным работникам, но и вам, собственнику.

Хотя нет. Всего этого вполне можно избежать. В конце концов, как говорила другая легенда, Эдвардс Деминг, «ваше выживание не является обязательным».

P. S. А где же ответ на вопрос из заголовка? А нет его. Правильный вопрос – как решить вашу организационную задачу. И поиск конкретного человека (либо привлечение любого другого ресурса) – задача вторичная. Первично же понимание, чего мы хотим достичь, зачем мы хотим этого достичь, в каких условиях мы хотим этого достичь. И редко когда проблема решается наймом конкретного специалиста (если это не дворник, чтобы подметать листья у вашего крыльца). Поэтому намного важнее создать правильный организационный контекст, в котором не будут критично важны компетенции и «толковость» отдельно взятого сотрудника, потому что сама система будет способствовать организационному успеху управленческих команд, созданных случайным образом из обычных людей.

Что нужно знать и чему учиться в современном мире? НВ запускает цикл лекций Диалоги о будущем. Подробная программа здесь

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу  Мнения Нового Времени

Больше блогов здесь

Читайте также

Читайте в разделе