О правильной мотивации. Как улучшить работу любого коллектива

Илюстрация

Фото: K.Klimenko/depositphotos.com

Интеллектуальный и высокопрофессиональный работник современности, конечно, любит деньги, но они сами по себе не создают мотивации.

«Со зрением плохо, денег не вижу!» Похоже, именно этой цитатой неизвестного мне классика вдохновлялись все те, кто под словом мотивация подразумевает некий способ оплаты труда, привязанный к результату (в противовес «голому» окладу, начисляемому вне зависимости от того, есть результат, или человек просто приходит на работу отсиживать положенные часы).

И вроде ничего нет плохого в том, чтобы более эффективным работникам платить больше, а менее эффективным – меньше (и постепенно от них избавляться). Однако, как и любой другой инструмент, этот не является универсальным решателем всех управленческих проблем. У него есть свои предпочитаемые сферы применения и свои очевидные ограничения. Поговорим об этом?

Да, там, где эффективность труда измеряется количественно, вполне разумно платить пропорционально выработке. Скажем, сделал токарь три детали – получил три денежные единицы, сделал десять деталей – получил пять денежных единиц. Все понятно, прозрачно и справедливо.

Разумеется, для правильного обсчета эффективности нужны некие показатели эффективности (в нашем простейшем примере – количество сделанных деталей), а также экономический расчет с тем, чтобы наша система оплаты за выработку не «съедала» всю нашу прибыль. В идеале также стоит учесть только те факторы, на которые влияет лично работник (чтобы при росте цен и неожиданных скачках рыночных трендов наши токаря не скупили все «мерседесы» в округе). Но это теория. Хорошая. Но вот что получается на практике?

Скажем, есть у нас, помимо токарей, менеджеры по продажам, айтишники (суровые дядьки в серых халатах, подключающие системные блоки бухгалтерам), бухгалтера (сами знаете, не буду описывать), и, скажем, сторож Порфирий Йосифович. С менеджерами по продажам все тоже более-менее ясно: в качестве «кипиаев» устанавливаем количество проданных деталей или маржинальную прибыль, сгенерированную путем правильного управления ценой, или количество контактов с потенциальными покупателями. Умножаем базу для расчета переменной части зарплаты на ставку (которую нам рассчитали некие экономисты) и получаем справедливую и мотивирующую зарплату.

Другое дело – бухгалтеры, айтишники и сторож. Что им вменить в качестве показателей эффективности? И вот тут начинается творчество, достойное пера Ильфа и Петрова.

Придумывают количество проводок для бухгалтеров, количество скрученных проводков для айтишника и количество предотвращенных попыток проникновения для сторожа. Что в итоге? Начинают симулировать деятельность! Это тот результат, которого вы хотели добиться? Очевидно, нет. Так в чем проблема?

Дело в том, что от переименования должности «хороший продавец» на «коммерческий директор» суть специалиста не меняется. И хорошо продавать – не значит уметь хорошо управлять. Потому что наука менеджмента – это отдельная область знаний. Освоить ее можно целенаправленно – читая специализированную литературу по менеджменту, посещая лекции и мастер-классы, ну и бизнес-школы также могут быть полезны. Также огромное значение имеет практика и карьерный рост именно в управленческой вертикали (не как узкий специалист в любой области, а именно как управленец, менеджер).

Что же получается, если вчерашний продавец (пусть даже самый лучший, принесший собственникам миллионные сделки) становится вдруг управленцем? Он начинает примерять на все проблемы знакомые ему инструменты. Какие инструменты ему знакомы? Правильно, те, которые были эффективны для него самого, когда он был менеджером по продажам. Отсюда – попытка «подсадить всех на мотивацию» (назначить всем ключевые показатели эффективности и рассчитывать от них переменную часть зарплаты). Отсюда – стойкое неумение видеть разных людей с разными мотивирующими факторами и разными ожиданиями. Отсюда – умение коммуницировать только с такими же, как он – динамичными коммерсантами. Как следствие – странные ожидания, неуместные «кипиайи», неправильные коммуникации и высокая текучка персонала на всех должностях.

Еще одна проблема – попытка «мотивировать» всех и вся, предполагая, что все люди руководствуются такими же мотивами, как и сам руководитель.

Теорий мотивации существует множество, и часть из них противоречит друг другу. Более того, отсутствует как единая теория, так и достаточное количество эмпирических доказательств действенности той или иной концепции. Как следствие – множественность подходов среди тех, кто познакомился с ситуацией с научной мотивацией, и один единственный у тех, кто этим не напрягался. В результате, наиболее часто употребляемый метод – это вывесить перед осликом максимально аппетитную морковку, а сзади подхлестывать максимально неаппетитным кнутом. (В роли ослика, как понятно из ранее сказанного, выступает работник любой профессии, на любой должности и в любых ситуациях).

Казалось бы, что тут неправильно? Все хотят заработать больше, а значит, обещанием пряника (и угроза кнутом) можно добиться нужного работодателю поведения. Да, так было лет сто назад, когда весь труд состоял из простых операций, а все работники были легко взаимозаменяемы. В XXI-м веке и труд стал с существенно большей интеллектуальной составляющей, и квалификация у работников существенно разнится, и влияние мышления на результаты труда существенно выше, недели влияние мышечной силы и монотонного выполнения хорошо описанных манипуляций. Следовательно, основной задачей современного работодателя является не контроль выполнения работниками предписанных инструкций, а скорее, объединение единомышленников вокруг задачи, создание вдохновляющей обстановки или не демотивация своих профессионалов неправильным менеджментом, плохим отношением и отвратительными условиями в компании.

Соответственно, интеллектуальный и высокопрофессиональный работник современности, конечно, любит деньги (точнее, те блага и тот стиль жизни, который за них приобретается), но они сами по себе не создают мотивации. Их отсутствие, разумеется, может эту мотивацию уничтожить (равно как и «неправильное» присутствие, например, нарушение взятого слова, диспропорции в оплате, несправедливость в распределении и так далее), но присутствие денег – всего лишь необходимый, но недостаточный фактор для того, чтобы люди были мотивированы к труду!

Что же нужно, чтобы гарантировать мотивацию? Первое и основное – подобрать правильных людей. Какие они? Это те люди, для которых конкретная работа в конкретных условиях с конкретными целями – желанна сама по себе.

Второе, и очень важное – не демотивировать этих правильных людей. Они приходят с изначальным желанием трудиться. Не мешайте им. Не ставьте над ними плохих менеджеров. Не пускайте в коллектив деструктивных людей. Не мелочитесь с расходами на обустройство рабочего места.

Ну, и, разумеется, платите им. Честно. По возможности, много. Ну или просто достаточно, чтобы они вели тот образ жизни, который обычно ведут представители их социального и профессионального слоя. Не обманывайте и не допускайте несправедливостей, диспропорций и других «мелочей», способных перессорить весь коллектив и остановить любую конструктивную деятельность.

Этого достаточно? Разумеется, нет. Конечно, задачи им нужно ставить корректно и профессионально, методы контроля выбирать сообразно ситуации и цели, обращаться с ними – в соответствии с типом человека, общим контекстом и стоящими задачами. В умении увязать все это и состоит даже не наука, а искусство менеджмента. Но это – высшие материи. На фоне недоразвитого (в большинстве своем) украинского бизнеса, выполнение даже некоторых вышеуказанных рекомендаций – громадный шаг вперед. Который выделит вас из серой массы работодателей и даст реальный шанс конкурировать на рынке труда за лучший персонал. А заодно если не сэкономить фонд оплаты труда, то сделать его расходование осознанным, направленным на ваши конкретные, а не некие абстрактные, цели.

Как наладить правильную работу с персоналом? Как подобрать правильных людей? Как найти (или научить) хороших менеджеров? Как вообще определиться с целями и задачами? Это вопросы на миллион. Ответы на них отличают успешные и долгосрочные бизнесы от однодневных неудачников, независимо от количества денег у них прямо сегодня.

Новое Время приглашает на лекции наших известных колумнистов Диалоги о будущем. Подробная программа здесь

Присоединяйтесь к нашему телеграм-каналу  Мнения Нового Времени

Читайте также

Читайте в разделе